Перевод Е. Калининой Научный редактор Е. Аузан Технический редактор А. Бохенек Художник обложки М. Соколова Компьютерная верстка А. Фоминов Корректор М. Бурдина © Harvard Business School Publishing Corporation, 2003 Publ...
Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
2003 г.
Ещё в этом жанре
ЭкономикаО книге
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию. В каждой главе авторы излагают теорию, призванную помочь руководителям принимать решения, ключевые для успеха инновационного бизнеса.
Книга предназначена для менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.
Темы и подборки
Фрагменты и мотивы
Не будет преувеличением сказать, что предлагаемая вашему вниманию книга – сбывшаяся надежда многих современных менеджеров в разных странах мира узнать секрет не просто успешного, но и продолжительного роста. Но для росси...
Последние десять лет меня занимали два вопроса. Первый сводится к следующему. Понятно, когда рушатся компании, возглавляемые слабыми руководителями. Но ведь крах терпят и самые успешные фирмы, чьи руководители прекрасно...
Оглавление
- Глава 1
- Предисловие к российскому изданию
- С благодарностью
- Глава 4
- Инновации: «черный ящик»?
- Идеи инноваций обретают форму
- Глава 7
- Как создаются теории
- Как правильно выделить категории
- План книги
- Глава 11
- «Подрывная» инновационная модель
Показать все главы: 320
- Вытеснение конкурентов с рынка: как сталелитейные комбинаты были вытеснены мини-заводами
- Влияние поддерживающих инноваций на рост бизнеса
- «Подрывная» стратегия как относительная категория
- «Подрывная» бизнес-модель – ценный актив компании
- Глава 17
- «Подрывная» стратегия завоевания новых рынков
- «Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка
- Глава 20
- Могла ли компания Xerox вытеснить Hewlett-Packard с рынка струйных принтеров?
- Производство кондиционеров: выбор стратегии роста
- Перспективы интернет-банкинга
- Приложение Краткое описание «подрывных» стратегий компаний, представленных на схеме 2.4
- Глава 25
- Сегментация рынка: условия и ситуации потребления
- Как найти «точку опоры» на рынке?
- Роль поддерживающих инноваций в реализации «подрывной» стратегии
- Глава 29
- Боязнь узкой специализации
- Количественная оценка возможностей нового продукта
- Структура каналов реализации
- Стратегии брендов и экономика рекламы
- Из-за новых продуктов новые «поручения» не появляются
- Глава 35
- Глава 36
- «Подрывная» технология полупроводниковых транзисторов
- Ангиопластика: пример масштабной «подрывной» стратегии
- Солнечная энергия и электричество
- Отсутствие потребления как основа для роста: общая схема
- Глава 41
- Угрозы и возможности
- Как добиться правильного понимания ситуации и гибкости мышления
- Глава 44
- Розничные компании и дистрибьюторы должны расти за счет «подрывной» стратегии
- Каналы реализации
- Глава 47
- Интеграция или аутсорсинг?
- Архитектура продукта и контактные зоны
- Когда выгодна взаимозависимая архитектура
- Когда выгодна модульная архитектура?
- От взаимозависимой архитектуры к модульной – и обратно
- Причины реинтеграции
- Глава 54
- Может ли развиваться неинтегрированный бизнес, если продукт не соответствует потребностям рынка?
- Почему нельзя выбирать модульную стратегию, когда рынок требует взаимозависимой архитектуры
- Когда интеграция уместна?
- В нужное время в нужном месте
- Глава 59
- Процессы товаризации и детоваризации
- Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов
- Ценность бренда в разных условиях конкуренции
- Будущее автомобильного бизнеса через призму нашей модели
- Приложение Закон сохранения прибыли
- Глава 65
- Глава 66
- Ресурсы
- Почему не всегда нужно выбирать «ребят что надо»
- Процедуры
- Ценности
- Изменение возможностей
- Где должен быть центр нового «подрывного» бизнеса?
- Глава 73
- Создание команды будущих руководителей
- Создание новых процедур
- Создание новых ценностей
- Ресурсы, процедуры и ценности «со стороны»
- Глава 78
- Wingspan
- F. W. Woolworth и дисконтные магазины
- Глава 81
- Два вида процессов выработки стратегии
- Ведущая роль процесса распределения ресурсов в выработке стратегии
- Значение процесса распределения ресурсов для разработки стратегии: пример компании Intel
- Процесс выработки стратегии на ранних этапах существования компании
- Искусство управлять двумя процессами выработки стратегии
- Глава 87
- Создание структуры цен, ориентированной на самых прибыльных потребителей
- Ускорение неконтролируемого процесса создания стратегии
- Как управлять процессом разработки стратегии, сочетающим черты контролируемого и неконтролируемого
- Глава 91
- Глава 92
- Виток первый: успех
- Виток второй: необходимость опережать прогнозируемые темпы роста
- Виток третий: «хорошие» деньги должны быстро расти
- Виток четвертый: какое-то время руководство мирится с убытками
- Виток пятый: убытки растут, компания погибает
- Как решать дилемму инвестиций в растущий бизнес
- Диагностику остановки роста нужно производить на основе всестороннего анализа, а не только финансовых результатов
- Глава 100
- Начинать нужно вовремя: важно создавать новый бизнес, пока основной благополучен
- Приобретать новые бизнес-единицы с потенциалом роста нужно в определенном ритме
- Начинать надо с малого: в составе компании всегда должны быть небольшие бизнес-единицы
- Требование быстрого успеха: минимальные субсидии новым растущим предприятиям
- Honda: пример того, как был найден выход из трудной ситуации
- Как предотвратить возвращение предприятия к основной специализации
- «Хороший» рисковый капитал тоже может стать «плохим»
- Глава 108
- Контроль за взаимодействием основного бизнеса и «подрывных» проектов
- Теория участия высшего руководства в «подрывном» проекте
- Руководитель должен вмешиваться
- Любой ли исполнительный директор может контролировать работу растущего «подрывного» бизнеса?
- Глава 113
- Компонент первый: начинать надо вовремя
- Компонент второй: руководитель высшего звена должен лично контролировать рассмотрение «подрывных» идей при распределении ресурсов
- Компонент третий: создание команды экспертов, которая будет разрабатывать бизнес-планы на основе «подрывных» идей и создавать соответствующие процедуры
- Компонент четвертый: нужно научить персонал распознавать «подрывные» идеи
- Эпилог Передача эстафеты
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118
- 119
- 120
- 121
- 122
- 123
- 124
- 125
- 126
- 127
- 128
- 129
- 130
- 131
- 132
- 133
- 134
- 135
- 136
- 137
- 138
- 139
- 140
- 141
- 142
- 143
- 144
- 145
- 146
- 147
- 148
- 149
- 150
- 151
- 152
- 153
- 154
- 155
- 156
- 157
- 158
- 159
- 160
- 161
- 162
- 163
- 164
- 165
- 166
- 167
- 168
- 169
- 170
- 171
- 172
- 173
- 174
- 175
- 176
- 177
- 178
- 179
- 180
- 181
- 182
- 183
- 184
- 185
- 186
- 187
- 188
- 189
- 190
- 191
- 192
- 193
- 194
- 195
- 196
- 197
- 198
- 199
- 200
- 201
- 202