Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
2013 г.
Ещё в этом жанре
Экономика
О книге
Управление бизнес-процессами (BPM) – это концепция управления, рассматривающая деятельность организаций через призму процессов (или административных регламентов в случае органов государственного и муниципального управления). В ней принимается, что цели организации достигаются через описание, проектирование, контроль процессов и их непрерывное совершенствование. Методы и подходы BPM нацелены на достижение нового уровня конкурентоспособности и взаимоотношений с клиентами, поставщиками и сотрудниками.
Ведь отличных результатов можно достичь только благодаря отлично отлаженным процессам.
В этой книге достаточно подробно разбираются основные понятия, подходы, методы и средства управления бизнес-процессами. Полезный и важный бонус – подробный англо-русский глоссарий BPM-терминов.
Оглавление
- Глава 1
- Вступительное слово: Конни Мур (Connie Moore), вице-президент и главный аналитик, Forrester Research
- Предисловие президента ABPMP
- Глава 4
- Руководящие принципы
- Содержание
- Версия 3 CBOK® и ABPMP CBPP™
- Авторы
- Вступления к главам
- ABPMP CBOK® и качество
- Предисловие Определение профессионала управления бизнес-процессами
- Основная информация об ABPMP
Показать все главы: 641
- Этический кодекс
- Контакты
- Глава 15
- Отличия русской и английской версий
- Планы на будущее и обратная связь
- Глава 18
- Глава 19
- «Процессов» или «процессный»?
- «Бизнес» или «дело»
- «Функция» и «кросс-функциональный процесс»
- «Сквозной процесс» (end-to-end process)
- Предприятие (enterprise)
- «Ценность» (value), «стоимость» (cost) и «потребитель» (consumer)
- «Производительность» (efficiency), «результативность» (effectiveness) и «эффективность» (performance)
- Способность (capability)
- Адаптивный/маневренный (agile)
- Регулирование (governance)
- 1.0. Что такое BPM CBOK?
- 1.1. Цели написания BPM CBOK
- 1.2. Обратная связь
- 1.3. Структура глав CBOK
- 1.4. Обзор глав
- Глава 35
- 1.5.1. Эффект для предприятия
- 1.5.2. Эффект для клиентов
- 1.5.3. Эффект для менеджмента
- 1.5.4. Эффект для исполнителей
- Глава 40
- Библиография
- Взгляд Gartner на BPM
- 2.0. Введение
- 2.1. Что такое управление бизнес-процессами (BPM)?
- 2.2. BPM – это управленческая дисциплина
- 2.3. Успешно внедренный BPM является ключевой способностью
- 2.4. BPM нацелен на создание ценности для потребителя
- 2.5. BPM нацелен на сквозные процессы и на координацию действий, невзирая на границы между бизнес-функциями
- 2.6. BPM отвечает на вопросы какая, где, когда, зачем и как выполняется работа и кто отвечает за ее выполнение
- 2.7. Способы описания и представления бизнес-процессов должны выбираться в соответствии с назначением и применением
- Глава 51
- 2.8.1. Стадия «Планирование»
- 2.8.2. Стадия «Действие»
- 2.8.3. Стадия «Проверка»
- 2.8.4. Стадия «Корректировка»
- 2.9. Согласованное и проактивное управление бизнес-процессами требует существенных инвестиций в развитие способностей компании
- Глава 57
- 2.10.1. Стадия хаотичных процессов
- 2.10.2. Переход от хаотичных к описанным процессам
- 2.10.3. Переход от описанных к контролируемым процессам
- 2.10.4. Переход от контролируемых к интегрированным процессам
- 2.10.5. Переход от интегрированных к проактивно управляемым бизнес-процессам
- Глава 63
- 2.11.1. Владелец процесса
- 2.11.2. Процессный лидер
- 2.11.3. Администратор процесса
- 2.11.4. Процессный аналитик
- 2.11.5. Процессный методолог
- 2.12. BPM не предписывает определенный фреймворк, методологию или набор средств
- 2.13. Информационные технологии во внедрении BPM играют не основную, а обеспечивающую роль
- 2.14. Внедрение BPM является стратегическим решением и требует твердой поддержки со стороны высшего руководства
- Вступительное слово: Крэйг Ле Клер (Craig Le Clair), вице-президент и главный аналитик, Forester Research
- 3.0. Введение
- Глава 74
- 3.1.1. Применение процессных моделей
- 3.1.2. Статические и динамические модели
- 3.1.3. Компоненты процесса и программные средства
- 3.1.4. Цели моделирования процессов
- Глава 79
- 3.2.1. Нотация моделирования бизнес-процессов BPMN2.0
- 3.2.2. Дорожки
- 3.2.3. Блок-схемы
- 3.2.4. EPC
- 3.2.5. UML
- 3.2.6. IDEF
- 3.2.7. Карты потока создания ценности
- Глава 87
- 3.3.1. Цепочка создания ценности
- 3.3.2. SIPOC
- 3.3.3. Системная динамика
- Глава 91
- 3.4.1. Модель процессов предприятия
- 3.4.2. Модели бизнес-процессов
- 3.4.3. Модели потоков работ
- 3.4.4. Шаги выполнения задачи
- 3.4.5. Моделирование снизу вверх и сверху вниз
- Глава 97
- 3.5.1. Прямое наблюдение
- 3.5.2. Интервью
- 3.5.3. Опрос и письменные ответы
- 3.5.4. Модерируемые совещания
- 3.5.5. Веб-конференции
- 3.5.6. Участники моделирования
- Глава 104
- 3.6.1. Моделирование с использованием фреймворка
- 3.6.2. Использование референтных моделей
- 3.7. Методы и средства моделирования
- 3.8.1. Применение имитационного моделирования
- 3.8.2. Средства имитационного моделирования
- 3.8.3. Технологии имитационного моделирования и анализа нагрузки
- 3.9. Ключевые понятия
- Вступительное слово: Элис Олдинг (Elise Olding), Gartner Inc.
- 4.0. Введение
- 4.1. Что такое анализ процессов
- 4.2. Зачем нужен анализ процессов
- Глава 116
- 4.3.1. Непрерывный мониторинг
- 4.3.2. События, инициирующие анализ
- Глава 119
- 4.4.1. Характеристики оптимальной команды
- 4.4.2. Роли и обязанности в ходе анализа
- Глава 122
- 4.5.1. Выбор процесса
- 4.5.2. Рамки анализа
- 4.5.3. Выбор методологии
- Глава 126
- 4.6.1. Бизнес-контекст
- 4.6.2. Организационный контекст (культура)
- 4.6.3. Метрики эффективности
- 4.6.4. Взаимодействие с заказчиком
- 4.6.5. Передача ответственности
- 4.6.6. Бизнес-правила
- 4.6.7. Производительность
- 4.6.8. Узкие места [82]
- 4.6.9. Вариации
- 4.6.10. Затраты
- 4.6.11. Вовлечение персонала
- 4.6.12. Контрольные точки процесса
- 4.6.13. Прочие факторы
- Глава 140
- 4.7.1. Анализ бизнес-среды
- 4.7.2. Анализ информационных систем
- 4.7.3. Анализ процесса
- 4.7.4. Анализ взаимодействия с человеком
- 4.8. Отчет по результатам анализа
- Глава 146
- 4.9.1. Поддержка высшего руководства
- 4.9.2. Процессная зрелость организации
- 4.9.3. Не проектируйте решение на этапе анализа
- 4.9.4. Аналитический паралич
- 4.9.5. Выделение времени и ресурсов
- 4.9.6. Ориентация на заказчика
- 4.9.7. Понимание культуры организации
- 4.9.8. Опора на факты
- 4.9.9. Возможное сопротивление
- 4.10. Заключение
- 4.11. Ключевые понятия
- Вступительное слово: Джим Сайнур (Jim Sinur), вице-президент, Gartner
- 5.0. Введение
- Глава 160
- 5.1.1. Проектирование процесса
- 5.1.2. Зачем нужно проектировать процессы
- Глава 163
- 5.2.1. Модель процесса не является моделью бизнес-архитектуры
- 5.2.2. Отправная точка
- 5.2.3. Стандарты сбора информации
- 5.2.4. Управление проектированием процессов
- Глава 168
- 5.3.1. Закладка прочного фундамента под изменения
- 5.3.2. Организация информации о процессе
- 5.3.3. Уровни модели
- 5.3.4. Выявление процесса и потока работ
- 5.3.5. Как на самом деле устроен процесс
- 5.4. Стратегические изменения бизнеса
- 5.5. Процессный анализ – достичь понимания бизнеса
- Глава 176
- 5.6.1. Эволюционный менеджмент: управление эволюцией бизнеса через изменения
- Глава 178
- 5.6.2.1. Проектирование процесса «как будет»
- 5.6.2.2. Определение действий в рамках нового процесса
- 5.6.2.3. Проектирование изменений уровня задач и сценариев
- 5.6.2.4. Бизнес-правила – непрерывный поиск возможностей усовершенствования
- 5.7. Управление изменениями
- 5.8. Анализ и проектирование IТ-инфраструктуры
- 5.9. Имитационное моделирование
- 5.10. Выводы
- 5.11. Ключевые понятия
- Вступительное слово: Дэвид МакКой (David McCoy), управляющий вице-президент и почетный аналитик, Gartner (© Gartner, Inc. 2012.)
- 6.0. Введение
- Глава 190
- 6.1.1. Привязка процессов к организации
- 6.1.2. Выбор того, что имеет смысл измерять, определяется зрелостью процессов
- 6.1.3. Развитие способности измерения процессной эффективности
- 6.1.4. Подготовка почвы
- 6.1.5. Решение не той проблемы
- Глава 196
- 6.2.1. Реальность
- 6.2.2. Чем измерение эффективности процессов отличается от измерения эффективности потоков работ?
- Глава 199
- 6.3.1. Измерение эффективности процессов двигает вперед процессное управление
- 6.3.2. Как управление эффективностью процессов соотносится с отчетностью и бизнес-аналитикой?
- Глава 202
- 6.4.1. Что необходимо измерять?
- 6.4.2. Ежедневный мониторинг: панели приборов
- 6.4.3. Сравнение с KPI и эталонными значениями: производительность
- 6.4.4. Машины логических выводов в управлении эффективностью
- 6.4.5. Анализ трендов и другие виды анализа
- 6.4.6. Удовлетворенность: оценка потребительского опыта взаимодействия (положительного и не очень)
- Глава 209
- 6.5.1. Проектирование процесса управления эффективностью
- 6.5.2. Выбор KPI и стандартов для сопоставления
- 6.5.3. Выбор формул и подходов к измерению
- Глава 213
- 6.6.1. Роль технологии BPMS
- 6.6.2. Унаследованные приложения и бизнес-отчетность
- 6.6.3. Создание новой отчетности – это путь
- Введение
- 6.7. Значение и польза от измерения эффективности
- Глава 219
- 6.8.1. Время
- 6.8.2. Стоимость
- 6.8.3. Производительность
- 6.8.4. Качество
- 6.9. Отслеживание и контроль операций
- 6.10. Выстраивание бизнес-процессов исходя из эффективности предприятия
- Глава 226
- 6.11.1. Методы измерения эффективности процессов
- 6.11.2. Карта потока создания ценности
- 6.11.3. Учет затрат по действиям
- 6.11.4. Статистический контроль процесса
- 6.12. Голос процесса
- 6.13. Имитационное моделирование будущего состояния процесса
- 6.14. Поддержка владельцев и менеджеров процессов в принятии решений
- 6.15. Фреймворк зрелости управления эффективностью процессов
- 6.16. Рекомендации для достижения успеха
- 6.17. Ключевые понятия
- 6.18. Библиография
- Вступительное слово: Тони Бенедикт (Tony Benedict), вице-президент по цепочкам поставок, Abrazo Healthcare; президент, ABPMP
- 7.0. Введение
- Глава 240
- 7.1.1. Почему совершенствования бывает недостаточно
- 7.1.2. Трансформация и улучшения
- 7.1.3. Стратегическая польза изменений: не краткосрочный выигрыш
- 7.1.4. Перед трансформацией: не для слабонервных
- Глава 245
- 7.2.1. Мы здесь надолго: это не краткосрочные обязательства
- 7.2.2. Что требуется от высшего руководства?
- 7.2.3. Что требуется от руководителей подразделений, участвующих в процессе?
- 7.3.1. Что такое управление изменениями
- 7.3.2. Почему важно управлять изменениями
- 7.3.3. Ожидания
- 7.3.4. Деятельность по планированию управления изменениями
- 7.3.5. Люди
- 7.3.6. Управление заинтересованными лицами
- 7.3.7. Участие руководства в управлении изменениями
- 7.3.8. Видение
- 7.3.9. Проектирование организации
- 7.3.10. Организационное развитие
- 7.3.11. Коммуникации
- 7.3.12. Согласованность
- 7.3.13. Поддержка изменений
- 7.3.14. Управление эффективностью
- 7.3.15. Процессная трансформация и управление изменениями
- Глава 264
- 7.4.1. Заложите в операционную деятельность готовность к изменениям
- 7.4.2. Финансирование: вечная проблема
- 7.4.3. Понимание целей трансформации
- 7.4.4. Ресурсы: разные люди с разными навыками
- Глава 269
- 7.5.1. В выигрыше должны быть все
- 7.5.2. Роль унаследованных технологий: помощь или ограничение
- 7.5.3. BPMS и трансформация компании
- 7.5.4. Перепроектирование операций: уровень процессов, уровень потоков работ, опора на технологии
- 7.5.5. Мониторинг эффективности: решение проблем посредством обратной связи
- 7.5.6. Гибкость и скорость изменений могут быть важнее, чем сокращение затрат (стратегическое использование BPMS/BPM или краткосрочный тактический выигрыш)
- Глава 276
- 7.6.1. Стремление к непрерывному совершенствованию
- 7.6.2. Эволюция процесса
- 7.6.3. Непрерывное совершенствование
- 7.7. Ключевые понятия
- Предисловие: Эндрю Спэни (Andrew Spanyi), управляющий директор, Spanyi International
- 8.0. Введение
- Глава 283
- 8.1.1. Предпосылки управления основными процессами
- 8.1.2. Контраст между традиционными управленческими структурами и процессно-ориентированной организацией
- 8.1.3. Матрица эффективности Раммлера
- 8.1.4. Процессная культура
- Глава 288
- 8.2.1. Происхождение традиционной иерархической организационной структуры
- 8.2.2. Влияние на организационную структуру концепции управления ресурсами предприятия и систем ERP
- 8.2.3. Переход бизнеса к процессной ориентированности благодаря ERP-процессам
- Глава 292
- Глава 293
- Характеристика и ответственность владельца процесса
- Общие характеристики роли «владелец процесса»
- Первый владелец процесса может появиться в результате первого проекта по улучшению процессов
- Глава 297
- Ответственность менеджера процесса
- 8.3.3. Процессный аналитик
- 8.3.4. Проектировщик процессов
- 8.3.5. Процессный архитектор
- 8.3.6. Прочие ключевые роли
- Глава 303
- 8.4.1. Процессное регулирование
- 8.4.2. Процессный совет
- 8.4.3. Процессный офис или центр компетенции BPM
- 8.4.4. Организация центра компетенции BPM
- 8.5. Заключение
- 8.6. Ключевые понятия
- Вступительное слово: Питер Фингар (Peter Fingar), консультант по бизнес-стратегии, BPM и глобализации, PeterFingar.com
- 9.0. Введение
- Глава 312
- 9.1.1. Экономическое обоснование для движения к процессно-ориентированной модели
- 9.1.2. Начало работы: важность лидерства; план лидерства BPM
- 9.1.3. Где пересекаются процессы и оргструктура
- Глава 316
- 9.1.4.1. Процессный фреймворк APQC PCF
- 9.1.4.2. Референтная модель операционной цепочки создания ценности (VRM)
- 9.1.4.3. Референтная модель цепочек поставки SCOR
- Глава 320
- 9.2.1. Комплексная модель зрелости способностей (CMMI)
- 9.2.2. Модель зрелости процессной организации (PEMM)
- Глава 323
- 9.3.1. Обучение и переподготовка
- 9.3.2. Маркетинг и коммуникации
- 9.3.3. Контрольные карты процессов
- Глава 327
- 9.4.1. Роль регулирования в процессной организации
- 9.4.2. Процессы регулирования
- 9.4.3. Процессное регулирование: как сделать его работающим
- 9.4.4. Управление портфелем процессов
- 9.4.5. Управление процессным репозиторием
- Глава 333
- 9.5.1. Перспективный план процесса
- 9.5.2. Перспективный план развития способностей
- Глава 336
- 9.6.1. Эффект для организации
- 9.6.2. Распространенные роли
- 9.6.3. Обязанности
- Глава 340
- 9.7.1. Встраивание в организацию
- 9.7.2. Роль IТ в управлении процессами
- 9.7.3. Управление процессами и бизнес-архитектура / архитектура предприятия
- 9.7.4. Непрерывные инициативы, направленные на повышение качества
- Вступительное слово: Матиас Кирхмер (Dr. Mathias Kirchmer), исполнительный директор BPM-практики, Accenture
- Глава 346
- 10.0.1. Введение в технологии BPM
- 10.0.2. Взгляд со стороны бизнеса
- 10.1. Эволюция технологий BPM
- Глава 350
- 10.2.1. Обзор технологий BPM
- 10.2.2. Возможности, предоставляемые технологиями BPM
- Глава 353
- 10.3.1. Анализ бизнес-процессов (BPA)
- 10.3.2. Архитектура предприятия (EA)
- 10.3.3. Машины бизнес-правил и системы управления бизнес-правилами (BRMS)
- Моделирование процессов, моделирование потоков работ, описание правил, имитационное моделирование бизнес-операций, генерация приложений, среда выполнения бизнес-операций, управленческая отчетность
- 10.3.4.1. Настройка BPMS
- 10.3.4.2. Генерация приложения
- 10.3.4.3. Поддержка групповой и совместной работы
- 10.3.4.4. Быстрая эволюция
- 10.3.5. Мониторинг бизнес-действий (BAM)
- 10.3.6. Интеграция корпоративных приложений (EAI)
- Глава 364
- 10.3.7.1. Что такое SOA
- 10.3.7.2. Основы SOA
- 10.3.7.3. Принципы SOA
- 10.3.7.4. Переход на SOA
- 10.3.7.5. Применение SOA
- 10.3.8. Сервисная шина предприятия (ESB)
- 10.3.9. Репозиторий BPMS и хранение транзакционных данных
- Глава 372
- 10.4.1. Архитектура инфраструктуры BPM
- 10.4.2. Определение бизнес-требований и требований к данным
- 10.4.3. Совместная командная работа
- 10.4.4. Недооцененные возможности
- 10.4.5. Поддержка принятия решений и управление эффективностью
- 10.4.6. Мониторинг и заинтересованность
- 10.4.7. Первоначальная настройка
- Глава 380
- 10.5.1. Стандарты и методологии BPM
- 10.5.2. Модели регулирования
- 10.5.3. Целостность данных
- 10.5.4. Эволюция через изменение технических стандартов
- Глава 385
- 10.6.1. BPM и SaaS
- 10.6.2. Облачные технологии
- 10.6.3. Социальные сети
- 10.6.4. Динамические бизнес-приложения
- 10.7. Взгляд в будущее
- 10.8. Заключение: преимущества и риски автоматизации процессов
- 10.9. Ключевые понятия
- A
- B
- C
- D
- E
- G
- I
- K
- L
- S
- U
- W
- А
- Б
- В
- Д
- З
- И
- К
- М
- Н
- О
- П
- Р
- С
- У
- Ф
- Ц
- Ш
- Э
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118
- 119
- 120
- 121
- 122
- 123
- 124
- 125
- 126
- 127
- 128
- 129
- 130
- 131
- 132
- 133
- 134
- 135
- 136
- 137
- 138
- 139
- 140
- 141
- 142
- 143
- 144
- 145
- 146
- 147
- 148
- 149
- 150
- 151
- 152
- 153
- 154
- 155
- 156
- 157
- 158
- 159
- 160
- 161
- 162
- 163
- 164
- 165
- 166
- 167
- 168
- 169
- 170
- 171
- 172
- 173
- 174
- 175
- 176
- 177
- 178
- 179
- 180
- 181
- 182
- 183
- 184
- 185
- 186
- 187
- 188
- 189
- 190
- 191
- 192
- 193
- 194
- 195
- 196
- 197
- 198
- 199
- 200
- 201
- 202
- 203
- 204
- 205
- 206
- 207
- 208
- 209
- 210
- 211
- 212
- 213
- 214
- 215
- 216
- 217
- 218
- 219